既然选择了汪滔，就必须为他创造环境。这是合格CEO必须做的。

重新看了田渊栋的2025总结，突然想起Meta裁掉几百名AI人员的事。当时朋友圈一片哗然，有人说自毁长城，有人说资本无情，还有人把田渊栋的离开比作"技术界的流放"。我盯着这条新闻想了很久：如果我是扎克伯格，我会怎么做？

答案很清晰：我会做同样的事。这不是冷血，而是CEO这个角色的本质。CEO的职责不是保护每一个员工，而是保护整个组织的生存能力。

让我先澄清事实：这不是"无脑裁员"，而是精准的战略重组。Meta裁掉的是FAIR等传统AI研究部门，保留并扩充的是TBD Lab。新任首席AI官汪滔上任后，战略很明确：聚焦实战，放弃空想。从"科研驱动"转向"业务驱动"，回应股东对ROI的要求。

但这里有一个更深层的管理逻辑：既然扎克伯格选择了汪滔，就必须为他创造环境。这是合格CEO必须做的。你不能请来一个战略家，然后让他去适应一个不适合他的组织。管理学的经典理论告诉我们：授权必须配套资源，责任必须匹配权力。汪滔要推行"聚焦实战"的战略，就必须清除阻碍这个战略的组织障碍。

这不是支持汪滔个人，而是支持Meta的战略转型。对于公司来说，这是战略落地的必要条件。对于资本来说，这是提高ROI的必然选择。对于更多Meta员工来说，这也是好事。因为一个清晰、高效的组织，比一个臃肿、内耗的组织更能保护大多数人的利益。裁员600人，是为了让剩下的数千人能够在一个更健康的环境中工作。这是组织优化的本质：牺牲少数，保护多数。这不是道德问题，而是数学问题。

Meta的AI部门已经患上了典型的"大企业病"。管理层级过多，决策链条长，创新速度慢于初创公司。责任稀释，人浮于事，“三个和尚没水喝”。老团队固守基础研究，对产品化转型抵触，形成组织惯性。这种病，不是靠加人就能治好的，必须动手术。

从CEO视角看，遣散费是短期成本，但节省的是长期人力成本。AI专家年薪+股票普遍超百万美元，裁员600人可每年节省约6亿美元，而遣散费仅需约1-2亿美元。ROI是正的。更重要的是，人才的价值不是"稀缺即有用"，而是与公司当前战略匹配度决定的。田渊栋等专家擅长基础研究，但Meta此时更需要能快速将大模型落地到社交产品的工程师。这是人才结构的优化，而非简单"浪费"。

组织行为学研究表明：大规模重组是新领导者打破旧有利益格局、建立权威的最有效方式。汪滔上任后，需要快速打造"自己的团队"，清除与原FAIR文化不兼容的成员。原FAIR文化是杨立昆主导的学术导向。裁员同时，Meta投入上亿美元从OpenAI、谷歌等挖来顶尖产品人才，形成"一边裁旧人、一边招新人"的人才换血。通过组织架构调整，将权力从多个平行部门集中到TBD Lab，实现"指挥权统一"。

外部压力也在倒逼Meta做出改变。股东施压，Meta Reality Labs累计亏损超700亿美元，华尔街要求削减非核心支出。竞争加剧，DeepSeek等中国大模型崛起，Llama 4表现不及预期，市场份额面临威胁。技术周期变化，大模型研发从"人力密集"转向"算力+算法驱动"，基础研究人员的边际效益递减。

我想到一个历史类比：明朝的"一条鞭法"。张居正改革时，面对的是臃肿的官僚体系和财政危机。他做的不是加税，而是精简机构、裁撤冗员、统一税制。短期看，这得罪了既得利益集团。长期看，这为明朝续命了几十年。Meta的裁员，本质上也是在做同样的事。但关键区别在于：张居正的改革是自上而下的强制推行，而Meta的裁员是在市场机制下的自然选择。被裁的员工会流向更需要他们的企业，比如田渊栋加入微软，实现行业人才再分配。

合格的CEO到底是什么？ 管理学大师彼得·德鲁克说，管理者的首要职责是"做正确的事"，而不是"正确地做事"。战略大师迈克尔·波特说，战略的本质是"选择不做什么"。合格的CEO，不是完美的决策者，而是在复杂约束下做出最优权衡的决策者。他必须在多重目标之间平衡：短期利润与长期竞争力、员工利益与股东回报、组织稳定与战略转型。他必须在信息不完全的情况下做出决定，必须在承受巨大压力时保持理性。他必须承担所有后果，无论好坏。这就是CEO这个角色的本质：不是权力的享受者，而是责任的承担者。

战略决策的本质是什么？不是预测未来，而是在不确定性中创造确定性。Meta选择汪滔，不是因为他能预测AI的未来，而是因为他有将战略落地的能力。Meta选择裁员，不是因为知道这是最优解，而是因为在当前约束下，这是"足够好"的选择。战略不是计划，而是在行动中学习、在试错中调整。合格的CEO知道，没有完美的战略，只有不断迭代的战略。他必须敢于行动，即使行动可能出错。这就是战略决策的悖论：最安全的策略，往往是最危险的策略。因为在一个快速变化的环境中，不行动就是最大的风险。

组织不是机器，而是有机体。它需要新陈代谢，需要淘汰旧细胞、生长新细胞。管理学中的"组织生命周期理论"告诉我们，组织会经历创业期、成长期、成熟期、衰退期。在成熟期向衰退期过渡时，组织必须进行"组织再造"，否则就会走向死亡。Meta的AI部门已经进入成熟期，但市场环境要求它进入新的成长期。这种转型，不是靠渐进式改进就能完成的，必须进行"破坏性创新"。裁员就是这种破坏性创新的必要组成部分。它不是组织的失败，而是组织的进化。合格的CEO知道，组织的健康比组织的规模更重要。他宁愿要一个精简但高效的组织，也不要一个臃肿但低效的组织。

合格的CEO，不是没有感情的机器，而是能够承受感情压力的决策者。他知道裁员会带来痛苦，但他必须承受这种痛苦。他知道选择会带来争议，但他必须承担这种争议。他知道决策可能出错，但他必须做出决策。这就是CEO的悖论：你必须做出可能伤害别人的决定，同时保持对人性的尊重。你必须冷酷地分析数据，同时温暖地对待员工。你必须专注于组织的生存，同时不忘记组织的使命。合格的CEO，是在矛盾中寻找平衡的艺术家。

Meta的这次裁员，不是故事的结束，而是故事的开始。它标志着Meta从"规模扩张"转向"质量提升"，从"科研驱动"转向"产品驱动"，从"学术导向"转向"商业导向"。这种转型能否成功，取决于很多因素：汪滔能否真正落地他的战略，Meta能否在AI竞争中重新获得优势，被裁员工能否找到更好的机会。但至少，Meta选择了行动，而不是等待。在商业世界里，最危险的往往不是错误的行动，而是不行动。合格的CEO知道这一点，所以他选择行动，即使行动可能带来痛苦。这就是CEO的本质：不是避免痛苦，而是选择值得承受的痛苦。