阿里有战略吗？

维基百科对战略做以下解释: 战略或策略，是指为实现某种目标（如政治、军事、经济、商业或国家利益等方面的目标）而制定的高层次、全方位的长期行动计划。

最近看阿里的新闻，有种奇怪的感觉。一边是AI医疗领域的密集落子，讲出了一个极具温情的AI故事。另一边是2025年重燃的外卖战火，以及要在2026年重回闪购市场第一的宏愿。

我盯着这两条新闻，脑子里闪过一个画面：一个本该在星辰大海中信步的巨头，却在各个战场上疲于奔命。作为审视资本效率的投资人，我看到的不是一家公司的战略布局，而是一场场为了守住领地的"应激反应"。

繁华下的应激与疲于奔命

2025年，阿里针对外卖、闪购业务推出超150亿元专项补贴计划，实际落地补贴规模约120亿元¹。饿了么外卖因高额补贴处于负毛利率区间（行业通用下限），闪购毛利率约6%²，二者均远低于阿里核心电商业务28%-30%的毛利率水平³。尽管高额补贴推动饿了么外卖市场份额从2025年初的21%提升至年末的25%⁴，在一定程度上缩小了与美团的差距，但这种"高投入、低回报"的模式，正是战术勤奋掩盖战略懒惰的典型症状。

对比亚马逊的应对策略，差异更加明显。当传统零售商开始蚕食电商市场时，亚马逊没有选择在零售战场上硬拼，而是将资源转向AWS云计算。结果呢？2025年，AWS贡献了亚马逊超过70%的营业利润⁵。亚马逊的战略是：用零售建立用户基础，用AWS建立利润护城河。而阿里的战略是：在每一个战场上都证明自己的存在。

这并非基于未来十年产业终局推演后的主动出击，而是核心交易入口受到威胁时的"战术补位"。当美团在外卖领域占据75%市场份额、即时零售领域占比超60%⁶，拼多多在下沉电商领域占比超30%⁷，二者均保持双位数营收增速持续扩张时，阿里的反应不是思考如何构建新的护城河，而是匆忙应战。

关键洞察：战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰。当一个公司需要用高损耗、低毛利的存量博弈来证明自己时，它已经失去了战略的主动权。

英雄主义的余晖与战略真空

我必须叩问一个根本性命题：阿里真的有战略吗？在科学管理的坐标系里，战略是资本与资源的跨周期配置，是面对风口时的"克制"与"不为"。

回溯阿里的成长史，从全球化尝试失败退守杭州，到支付宝的孤军深入，再到阿里云的十年一剑。这一路走来，阿里的每一个重大节点，与其说是战略布局，不如说是带有浓厚"英雄主义"色彩的危机公关。支付宝的诞生更像是一场"被逼无奈"的应急方案——银行不愿意为C2C交易提供担保，阿里只能自己上。这种"英雄主义"式的决策，虽然解决了燃眉之急，但也让阿里在金融领域越陷越深，最终走向了"万物终局是放贷"的路径。

对比微软的转型，差异更加明显。2014年，纳德拉接任CEO时，微软正面临移动互联网的全面冲击。他没有选择在手机硬件上硬拼，而是提出了"移动为先，云为先"的战略。这个战略不是基于"打鸡血"和"情怀动员"，而是基于对产业终局的科学推演。结果呢？微软的市值从2014年的3600亿美元增长到2025年的约2.9万亿美元⁸。纳德拉的成功，不是因为他有"英雄主义"情怀，而是因为他有科学管理的战略思维。

当企业缺乏基于科学实证的长期愿景时，内部的一致性便只能依赖于创始人的精神图腾。我见过太多阿里内部会议，当讨论陷入僵局时，总会有人引用"马老师"的某句话来"统一思想"。这种"马云情结"本质上是组织治理的停滞，它用个体的神格化替代了制度的精密化。

治权错位：合伙人制下的经理人困局

为什么阿里难以像微软或Apple那样，通过成熟的职业经理人机制实现跨越周期的二次增长？

推演其深层逻辑，不难发现其"合伙人制度"与现代企业科学治理机制之间的结构性冲突。在西方成熟的商业土壤中，职业经理人是被系统赋予权力的"制度管家"。然而，在阿里的语境里，环境更像是一块"战将土壤"，上位者往往是某种特殊战役的功臣，而非深谙系统化治理的职业管理精英。

看看阿里的管理层变动史：2015年，张勇接任CEO，但当他试图推动"新零售"战略时，却遇到了来自合伙人层面的阻力——元老们认为这个战略"不够阿里"，最终导致新零售业务半途而废。2023年，当张勇卸任时，阿里又回到了"元老回归"的模式。这种"经理人失信—元老回归"的循环，正是"战将土壤"无法培养出真正职业经理人的证明。

对比苹果的库克，差异更加明显。2011年，库克接任CEO时，外界普遍质疑他能否延续乔布斯的创新传奇。但库克用事实证明了职业经理人的价值：他建立了全球最强大的供应链体系，将iPhone的利润率从30%提升到40%⁹；他推动了服务业务的转型，让苹果从硬件公司变成了"硬件+服务"的生态公司。2025年，苹果的服务业务收入预计将超过1000亿美元¹⁰。库克的成功，不是因为他有乔布斯的"英雄主义"，而是因为他有职业经理人的"系统化管理"。

更令人担忧的是，这种治理缺陷并非阿里独有，而是整个中国商业环境的通病。近年来，互联网行业乃至全国各行各业都在鼓吹"管理年轻化"，仿佛年龄是管理能力的唯一标准。这种毫无根据和逻辑的管理方式，本质上是一种肿瘤文化——它用表面的"活力"掩盖了管理专业性的缺失，用"年轻"替代了"职业"和"专业"。

西方管理学的成功不是没有道理的：微软的纳德拉52岁接任CEO，苹果的库克50岁接任CEO，他们能够带领企业跨越周期，不是因为他们年轻，而是因为他们专业、职业、系统化。他们拥有的是管理科学，而非年龄优势。

创新的避难所：万物终局是放贷？

当短期策略占据主导，缺乏长期战略定力时，资本的流向必然遵循阻力最小原则。这便解释了为什么中国互联网巨头的商业终局，最终都会坍缩为同一个形态：金融化。

我梳理了一下中国互联网巨头的金融化路径：阿里有蚂蚁金服，腾讯有微众银行，京东有京东金融，美团有美团小贷，字节有中融小贷，甚至连华为这种技术标杆都配置了小额贷业务。无论这些公司的核心业务是什么，它们的终局都指向同一个方向：放贷。

数据更加触目惊心：2025年，蚂蚁集团的经调整净利润预计约280亿人民币，其中信贷相关业务利润占比约45%¹¹。相比之下，阿里核心电商业务虽营收规模超万亿元，但毛利率28%-30%的同时，营收年复合增速降至5%以下，处于增长乏力状态³。当技术投入发现不如"利差"来得稳健时，创新的锐气便被金融化的温床所消磨。

对比特斯拉和苹果，差异更加明显。特斯拉没有因为"利润来得慢"就转向金融化，而是持续投入电池技术、自动驾驶、机器人等硬科技领域。2025年，特斯拉的研发投入预计超过100亿美元，占营收的约10%¹²。苹果也没有因为"利差来得快"就大规模放贷，而是持续投入芯片设计、操作系统、生态建设。2025年，苹果的研发投入预计超过300亿美元，占营收的约7.9%¹³。这两家公司的共同点是：它们都选择了"难而正确"的道路，而不是"容易但有毒"的金融化路径。

当一项业务的终局只能通往放贷，那么这项业务在科学管理逻辑下便是低效的，甚至是带有毒性的。

归途：从人治英雄到科学制度

作为投资人和企业管理者，对阿里的期待，不应是2026年拿回了多少外卖市场份额，而是其能否完成从"英雄主义"向"科学管理"的制度迁徙。

决策的勇气不在于"进入"，而在于"退出"。看看IBM的转型，就能明白"退出"的勇气。2018年，IBM以340亿美元收购了红帽¹⁴，但更重要的是，IBM同时退出了低利润率的硬件业务，将资源转向高利润率的云服务和AI解决方案。结果呢？IBM的营业利润率从2018年的12%提升至2025年的18%¹⁵。IBM的成功转型，证明了"退出"比"进入"更需要战略勇气。

对比阿里的"什么都做"，IBM的"有所不为"显得更加珍贵。阿里在外卖、闪购、AI医疗、云计算、金融等多个领域布局，但除云计算外，其余业务市场份额均未进入行业第一梯队（外卖25%、闪购约10%、AI医疗约8%）⁴¹⁶，业务深耕度不足。

回到最初的问题：阿里有战略吗？答案取决于它能否完成从"英雄主义"向"科学管理"的制度迁徙。如果阿里能够建立科学的治理结构、高效的资本配置机制、长期战略定力，那么它就有战略。如果它继续依赖"马云情结"、继续在战术层面疲于奔命、继续把"年轻化"当作管理科学的替代品，那么它就没有战略，只有应激反应。

真正的战略，不是写在PPT上的宏大愿景，而是体现在每一次资本配置、每一个管理决策、每一场"退出"的勇气中。阿里需要的，不是更多的战场，而是更清晰的战略。不是更多的情怀，而是更科学的制度。

至少这一次，还没那么"战略"。

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参考文献