经管

核心观点：李彦宏提出的 DAA（日活智能体数）指标，标志着 AI 时代的入口迁移已经开始。智能体不是独立软件，而是 AI 操作系统——比拼的不是裸模型，而是模型+Harness+ 工具链的整套系统。智能体的使命，就是成为这个操作系统的统一调度者，让不同领域的智能体能够互联互通、协同工作，最终成为 AI 时代的中心化入口。 一、DAA：衡量 AI 时代繁荣度的新指标 李彦宏在 Create AI 大会上提出的 DAA 指标，值得再往深处看： “过去互联网时代，大家习惯用 DAU 衡量有多少人在使用产品。但到了 AI 时代，真正重要的事情开始变成，有多少智能体正在替人类干活。” DAA 本质上衡量的是：智能体生态到底繁不繁荣，AI 有没有真正开始介入真实世界。 这背后有三个关键判断： 每个技术时代都会出现中心化入口：PC 时代是搜索，Mobile 时代是超级 App，AI 时代是智能体 智能体入口之争已经开始：百度、Google、OpenAI 都在下重注 移动端是关键：谁占据手机屏幕，谁就更有机会成为入口——移动端让智能体真正实现 7×24 小时可用 二、从 Tools 到 Teammates：范式的本质跃迁 整个行业的共识正在形成：AI 正在从 Tools 走向 Teammates。 对比维度 ChatBot 时代 智能体时代 核心逻辑 工具逻辑 数字劳动力逻辑 用户体验 问问题→直接给答案 说需求→端到端完成 典型场景 信息查询、知识问答 PDF 转文档、订机票、做 PPT 关键差异在于：智能体能主动感知环境、规划任务、调用工具、处理异常，最终完成交付。就像百度 DuMate 能自动判断雪球是否需要登录，然后选择合适的 Skill 完成任务。 这种体验会深入用户心智。一旦形成习惯，谁拿到这个入口，谁就是王者。 三、智能体是操作系统，不是独立软件 这是百度最深刻的洞察之一： “智能体不只是 AI 模型之上的新产品，它更像是 AI 操作系统。” ...

A16z创始人Marc Andreessen给出了一份未来20年的硬核职业路径。 22岁，别急着创业。去硅谷，找增长最快、文化最硬核的公司。用三年时间拼命干活，积累绝对优势的背调口碑，同时疯狂筛选未来能一起成事的人脉网。 18岁，闭眼选计算机。Andreessen划定了三大重塑世界的主线赛道：加密货币与分布式系统、人工智能与深度学习、合成生物学。死磕其中一个。 这不是建议，是顶级资本正在疯狂下注的财富蓝图。 三年打磨，二十年收获 为什么是三年？ Andreessen看的是二十年维度的回报。顶级风投投的不是想法，是能持续执行的人。而能持续执行的人，是在硬核环境中磨出来的。 一位曾在硅谷顶级公司工作多年的投资人告诉笔者，早期的工作经历会深刻影响一个人的做事标准和社交网络。在一家「硬核」公司工作三年，积累的不仅是能力背书，更是一张能在关键时刻相互信任的人脉网。 这不是逃避，是蓄能。 三条主线，一个时代 2026年的今天回看，这三条赛道都在加速兑现。 AI领域已经诞生了无数独角兽，大模型能力仍在指数级提升。加密货币正在从投机资产走向真实用例，分布式系统改写了金融和信任机制。合成生物学开始改造制药、农业和材料科学。 年轻人最大的优势不是经验，是时间和选择权。把这个优势压在正确的主线上，回报是指数级的。 写给即将毕业的你 你可能觉得三年太久，创业更刺激。 但 Andreessen 看的是20年。 顶级风投投的不是想法，是能持续执行的人。而能持续执行的人，是在硬核环境中磨出来的。 22岁去打磨，25岁再出击。 这是顶级资本用真金白银验证过的路径。选一条主线，死磕到底。剩下的，交给时间。

领导力不是职位特权，而是一种「让别人心甘情愿做你想做的事」的元能力。它不分层级，不论场景，是每个人终其一生都可以修炼的功课。 今天参加了一场领导力培训。开场前有个细节让我印象深刻：讲师没有问"在座多少人是管理者"，而是问"有多少人希望自己更有影响力"。全场举手。 那一刻我突然意识到，我们对领导力的理解，可能从一开始就窄化了。 领导力的祛魅：从职位到元能力 传统观念里，领导力似乎专属于那些带团队、管项目的人。但培训中的第一个观点就颠覆了这个认知： 领导力是每个人都拥有的影响力——你影响家人周末去哪里吃饭，影响朋友接受你的建议，影响同事支持你的方案。这些时刻，你都在运用领导力。 这让我想到一个更本质的定义：领导力的核心，是「让别人做你想做的事」。 注意，不是"替别人做事"，不是"命令别人做事"，而是让别人心甘情愿地，朝着你想去的方向行动。这里面藏着两层深意：一是你要清楚自己想要什么（方向感），二是你要理解别人为何愿意跟随你（影响力）。 高段位的领导者，从来不是最忙的那个人。他们善于授权——把Ownership真正交给团队，让每个人都觉得"这是我的事"。低段位的管理者，往往陷在事务里亲力亲为，团队却动力涣散。 管理与领导：性恶论与性善论的分野 培训中最精彩的部分，是把管理和领导放在了哲学的高度对比。 管理基于性恶论——它假设人需要规则约束，需要流程规范，需要考核驱动。管理的逻辑是"怕你做错"，所以设定边界、监控过程、追求确定性。管理问的是：如何正确地做事？ 领导基于性善论——它相信人有向善的潜力，有自发的创造力，有追求卓越的本能。领导的逻辑是"信你能成"，所以描绘愿景、创造机会、拥抱不确定性。领导问的是：如何做正确的事？ 这两者的关系不是对立，而是分形。 面对不成熟的团队（新人居多、能力不足、方向不清），你需要管理——建立规则、明确流程、降低试错成本。这时候团队是"团伙"状态：成员相似度高、目标短期功利、依赖外部驱动。 面对成熟的团队（能力匹配、目标共识、自我驱动），你需要领导——激发潜能、授权决策、容忍试错。这时候团队才是"团队"状态：成员能力互补、目标长远积极、内在动机驱动。 最危险的领导者，是用管理成熟团队的方式带新人（放任自流），或用带新人的方式管成熟团队（过度控制）。 领导与领导力：职位与能力的错位 培训中有个扎心的案例：某大厂总监，管着两百人的团队，却发现关键时刻没人真正听他的。他拥有最大的「职权」，却缺乏最基本的「影响力」。 这揭示了一个残酷真相：领导职位是组织赋予的，领导力却是他人授予的。 有职位的人，天然拥有通过职权影响他人的权力——你可以分配任务、决定薪酬、影响晋升。但这种影响力是交易型的：下属听你的，是因为你手里有他想要的东西。 真正的领导力是感召型的：别人听你的，是因为信任你的判断、认同你的价值观、愿意和你一起赌一个不确定的未来。 职权领导力在顺境时好用，逆境时失灵。非职权领导力——基于专业、品格、愿景的影响力——才是穿越周期的硬通货。 这也解释了为什么有些创业者在资源匮乏时能凝聚团队：他们没有职权筹码，只能靠Ownership的让渡和愿景的感召来凝聚人。这种"赤手空拳"练出来的领导力，往往比大公司高管的"职权惯性"更扎实。 领导力的习得：从知到行的鸿沟 培训最后抛出一个问题：领导力可以教会吗？ 答案是：可以学习，无法教授。 课堂上可以讲清楚概念、模型、工具，但真正的领导力只能在真实的博弈中长出来。当你被逼到墙角不得不决策，当你要为他人的错误兜底，当你必须在信息不足时选择方向——这些时刻，领导力才开始生长。 现代领导力理论强调结果论：不管你用什么风格，能否持续为组织创造卓越业绩，是检验领导力的唯一标准。 但这不意味着领导力是少数人的天赋。恰恰相反，每一次你主动承担责任，每一次你把"这是我的问题"说出口，每一次你在不确定中选择相信团队，你都在修炼领导力。 培训结束时，我想起一句话：领导力的终极考验，不是你能爬多高，而是当你跌落时，还有多少人愿意托住你。 职位可以任命，权力可以继承，但那种让人心甘情愿跟随的力量——那种即使你不发号施令，团队也会向着共同方向奔跑的感召力——只能靠自己一次次站在悬崖边，一次次选择不后退，一次次把"我们一起扛"说出口，才能慢慢长出来。 这或许是领导力最公平的地方：它不问出身，不论起点，只问你是否愿意为他人承担不确定性。

声明：本文纯属虚构。数据是真的，人是真的，会议是编的。如有雷同，说明百度确实该开这个会。 下午三点半，百度大厦 E 座 23 层，Robin 的助理敲了三下门。 “Robin，港股收盘了。” “嗯。” “MiniMax 收涨 22%。市值 3826 亿港元。” “我们呢？” “3322 亿。” Robin 放下手里的 iPad。屏幕上是海螺 AI 生成的一段视频——一只金毛犬在沙滩上奔跑，毛发在逆光中一根一根地飘。他刚才用文心一格试了三次，出来的狗像穿了件塑料雨衣。 “叫人。” “叫谁？” “所有 VP。” 助理犹豫了一下：“Robin，现在是 OKR 对齐周，大家都在——” “我说叫人。OKR 对齐个屁，先对齐一下市值。” 会议室的灯亮了。六个人陆续到齐。 Dou 穿着卫衣，上面印着"AI Native"——百度去年团建发的。Jackson 系着领带，手里端着瑞幸。Haifeng 带了笔记本电脑，屏幕上开着飞桨的 dashboard，仿佛随时准备汇报技术指标。 Robin 把一张纸推到桌中间。上面手写了两行字： MiniMax：4 岁，收入 7900 万美元，73% 海外，市值 3800 亿。 百度：26 岁，收入千亿，AI 砸了近千亿，市值 3300 亿。 “谁来给我拉齐一下认知？” Dou 条件反射地接话：“Robin，市值不完全反映——” “对，市值不反映基本面。但你知道市值反映什么吗？反映 narrative。MiniMax 的 narrative 是什么？一个中国公司，七成收入来自海外，两亿多用户遍布 200 个国家。人家没在国内卷，没烧钱买量，没搞百亿补贴。人家润出去了。” 他停了一下。 “我们的 narrative 是什么？” 没人说话。 “我来帮你们 align 一下：百度是中国最早布局 AI 的公司，拥有从芯片到框架到模型到应用的全栈能力，文心大模型 5.0 在 LMArena 排名国内第一——” ...

3 月 4 日凌晨 0:11，林俊旸在 X 上写下一句话： me stepping down. bye my beloved qwen. 6M 浏览，1.3K 转发，1.3 万点赞。阿里巴巴通义千问技术负责人，今年刚满 32 岁，阿里最年轻的 P10，就这样在深夜告别了自己一手带大的团队。 前一天晚上，他的团队刚发布了一个让马斯克都点赞的开源模型。紧接着，Qwen 另一位核心负责人 Binyuan Hui（惠彬原）也走了，Qwen3.5、Qwen VL、Qwen Coder 的核心贡献者 Kaixin Li 也发了告别帖。目前确认离开的至少三到四人，全是核心骨干。一天之内，中国最有影响力的开源大模型团队经历了一次集体震荡。 这件事在 AI 圈刷屏了两天。各种内幕、传闻、阴谋论满天飞——KPI 不达标、转向闭源、被架空、被挖角。3 月 5 日，阿里 CEO 吴泳铭发了一封内部邮件： 各位通义实验室同学： 公司已决定批准林俊旸同学的辞职，感谢林俊旸过去在岗位上的付出。靖人会继续带领通义实验室推进后续工作。同时公司将成立基础模型支持小组，由我，靖人，范禹共同协调集团资源支持基础模型建设。 技术发展不进则退。发展基础大模型是我们面向未来的关键战略，我们将在继续坚持开源模型策略的同时，持续加大对人工智能领域的研发投入，加大吸纳优秀人才的力度，我们一起加油。 吴泳铭 2026年3月5日 坦白说，这些八卦和公关回应我都不太关心。我更想从一个很小的窗口来看这件事：管理。具体来说，是三个层层递进的问题——你有没有看到信号？你有没有理解诉求？你的制度能不能接住这些人？ 信号一直在，只是没人听 管理学里有个说法：员工离职的决定，通常在正式提出前三到六个月就已经做出了。在这段时间里，信号其实一直在——工作热情下降、对战略讨论的参与减少、开始频繁和外部接触。问题不是信号不存在，而是有没有人在接收。 大公司里有一个常见的悖论：越重要的人，CEO 越没时间见。 吴泳铭在邮件里宣布成立高层直接协调的支持小组——这个动作本身说明了一件事：之前的协调层级太多了。一个负责公司核心 AI 能力的技术负责人，他的诉求、困惑、不满，要穿过几层汇报才能到达 CEO 耳朵里？等信息传到的时候，还剩下多少真实度？ 我一直觉得，CEO 最值钱的时间投入之一是和关键人才的 one-on-one。不是季度汇报，不是 all-hands 上的 Q&A，而是关起门来、没有议程、聊半小时到一小时的那种对话。这种对话的价值不在于解决具体问题，而在于建立一条不经过任何中间层的信息通道。 Andy Grove 在《高产出管理》里算过一笔账：一个经理人花一小时做 one-on-one，影响的是下属接下来两周的工作质量和方向感。对 CEO 来说，这笔账的杠杆更大——你花一小时和一个关键技术负责人聊，可能避免的是一次价值数十亿的团队震荡。反过来，你省下的这一小时拿去开了一个战略会，讨论的可能恰恰是这个人走了之后怎么办。 ...