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维基百科对战略做以下解释: 战略或策略，是指为实现某种目标（如政治、军事、经济、商业或国家利益等方面的目标）而制定的高层次、全方位的长期行动计划。 最近看阿里的新闻，有种奇怪的感觉。一边是AI医疗领域的密集落子，讲出了一个极具温情的AI故事。另一边是2025年重燃的外卖战火，以及要在2026年重回闪购市场第一的宏愿。 我盯着这两条新闻，脑子里闪过一个画面：一个本该在星辰大海中信步的巨头，却在各个战场上疲于奔命。作为审视资本效率的投资人，我看到的不是一家公司的战略布局，而是一场场为了守住领地的"应激反应"。 繁华下的应激与疲于奔命 2025年，阿里针对外卖、闪购业务推出超150亿元专项补贴计划，实际落地补贴规模约120亿元1。饿了么外卖因高额补贴处于负毛利率区间（行业通用下限），闪购毛利率约6%2，二者均远低于阿里核心电商业务28%-30%的毛利率水平3。尽管高额补贴推动饿了么外卖市场份额从2025年初的21%提升至年末的25%4，在一定程度上缩小了与美团的差距，但这种"高投入、低回报"的模式，正是战术勤奋掩盖战略懒惰的典型症状。 对比亚马逊的应对策略，差异更加明显。当传统零售商开始蚕食电商市场时，亚马逊没有选择在零售战场上硬拼，而是将资源转向AWS云计算。结果呢？2025年，AWS贡献了亚马逊超过70%的营业利润5。亚马逊的战略是：用零售建立用户基础，用AWS建立利润护城河。而阿里的战略是：在每一个战场上都证明自己的存在。 这并非基于未来十年产业终局推演后的主动出击，而是核心交易入口受到威胁时的"战术补位"。当美团在外卖领域占据75%市场份额、即时零售领域占比超60%6，拼多多在下沉电商领域占比超30%7，二者均保持双位数营收增速持续扩张时，阿里的反应不是思考如何构建新的护城河，而是匆忙应战。 关键洞察：战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰。当一个公司需要用高损耗、低毛利的存量博弈来证明自己时，它已经失去了战略的主动权。 英雄主义的余晖与战略真空 我必须叩问一个根本性命题：阿里真的有战略吗？在科学管理的坐标系里，战略是资本与资源的跨周期配置，是面对风口时的"克制"与"不为"。 回溯阿里的成长史，从全球化尝试失败退守杭州，到支付宝的孤军深入，再到阿里云的十年一剑。这一路走来，阿里的每一个重大节点，与其说是战略布局，不如说是带有浓厚"英雄主义"色彩的危机公关。支付宝的诞生更像是一场"被逼无奈"的应急方案——银行不愿意为C2C交易提供担保，阿里只能自己上。这种"英雄主义"式的决策，虽然解决了燃眉之急，但也让阿里在金融领域越陷越深，最终走向了"万物终局是放贷"的路径。 对比微软的转型，差异更加明显。2014年，纳德拉接任CEO时，微软正面临移动互联网的全面冲击。他没有选择在手机硬件上硬拼，而是提出了"移动为先，云为先"的战略。这个战略不是基于"打鸡血"和"情怀动员"，而是基于对产业终局的科学推演。结果呢？微软的市值从2014年的3600亿美元增长到2025年的约2.9万亿美元8。纳德拉的成功，不是因为他有"英雄主义"情怀，而是因为他有科学管理的战略思维。 当企业缺乏基于科学实证的长期愿景时，内部的一致性便只能依赖于创始人的精神图腾。我见过太多阿里内部会议，当讨论陷入僵局时，总会有人引用"马老师"的某句话来"统一思想"。这种"马云情结"本质上是组织治理的停滞，它用个体的神格化替代了制度的精密化。 治权错位：合伙人制下的经理人困局 为什么阿里难以像微软或Apple那样，通过成熟的职业经理人机制实现跨越周期的二次增长？ 推演其深层逻辑，不难发现其"合伙人制度"与现代企业科学治理机制之间的结构性冲突。在西方成熟的商业土壤中，职业经理人是被系统赋予权力的"制度管家"。然而，在阿里的语境里，环境更像是一块"战将土壤"，上位者往往是某种特殊战役的功臣，而非深谙系统化治理的职业管理精英。 看看阿里的管理层变动史：2015年，张勇接任CEO，但当他试图推动"新零售"战略时，却遇到了来自合伙人层面的阻力——元老们认为这个战略"不够阿里"，最终导致新零售业务半途而废。2023年，当张勇卸任时，阿里又回到了"元老回归"的模式。这种"经理人失信—元老回归"的循环，正是"战将土壤"无法培养出真正职业经理人的证明。 对比苹果的库克，差异更加明显。2011年，库克接任CEO时，外界普遍质疑他能否延续乔布斯的创新传奇。但库克用事实证明了职业经理人的价值：他建立了全球最强大的供应链体系，将iPhone的利润率从30%提升到40%9；他推动了服务业务的转型，让苹果从硬件公司变成了"硬件+服务"的生态公司。2025年，苹果的服务业务收入预计将超过1000亿美元10。库克的成功，不是因为他有乔布斯的"英雄主义"，而是因为他有职业经理人的"系统化管理"。 更令人担忧的是，这种治理缺陷并非阿里独有，而是整个中国商业环境的通病。近年来，互联网行业乃至全国各行各业都在鼓吹"管理年轻化"，仿佛年龄是管理能力的唯一标准。这种毫无根据和逻辑的管理方式，本质上是一种肿瘤文化——它用表面的"活力"掩盖了管理专业性的缺失，用"年轻"替代了"职业"和"专业"。 西方管理学的成功不是没有道理的：微软的纳德拉52岁接任CEO，苹果的库克50岁接任CEO，他们能够带领企业跨越周期，不是因为他们年轻，而是因为他们专业、职业、系统化。他们拥有的是管理科学，而非年龄优势。 创新的避难所：万物终局是放贷？ 当短期策略占据主导，缺乏长期战略定力时，资本的流向必然遵循阻力最小原则。这便解释了为什么中国互联网巨头的商业终局，最终都会坍缩为同一个形态：金融化。 我梳理了一下中国互联网巨头的金融化路径：阿里有蚂蚁金服，腾讯有微众银行，京东有京东金融，美团有美团小贷，字节有中融小贷，甚至连华为这种技术标杆都配置了小额贷业务。无论这些公司的核心业务是什么，它们的终局都指向同一个方向：放贷。 数据更加触目惊心：2025年，蚂蚁集团的经调整净利润预计约280亿人民币，其中信贷相关业务利润占比约45%11。相比之下，阿里核心电商业务虽营收规模超万亿元，但毛利率28%-30%的同时，营收年复合增速降至5%以下，处于增长乏力状态3。当技术投入发现不如"利差"来得稳健时，创新的锐气便被金融化的温床所消磨。 对比特斯拉和苹果，差异更加明显。特斯拉没有因为"利润来得慢"就转向金融化，而是持续投入电池技术、自动驾驶、机器人等硬科技领域。2025年，特斯拉的研发投入预计超过100亿美元，占营收的约10%12。苹果也没有因为"利差来得快"就大规模放贷，而是持续投入芯片设计、操作系统、生态建设。2025年，苹果的研发投入预计超过300亿美元，占营收的约7.9%13。这两家公司的共同点是：它们都选择了"难而正确"的道路，而不是"容易但有毒"的金融化路径。 当一项业务的终局只能通往放贷，那么这项业务在科学管理逻辑下便是低效的，甚至是带有毒性的。 归途：从人治英雄到科学制度 作为投资人和企业管理者，对阿里的期待，不应是2026年拿回了多少外卖市场份额，而是其能否完成从"英雄主义"向"科学管理"的制度迁徙。 决策的勇气不在于"进入"，而在于"退出"。看看IBM的转型，就能明白"退出"的勇气。2018年，IBM以340亿美元收购了红帽14，但更重要的是，IBM同时退出了低利润率的硬件业务，将资源转向高利润率的云服务和AI解决方案。结果呢？IBM的营业利润率从2018年的12%提升至2025年的18%15。IBM的成功转型，证明了"退出"比"进入"更需要战略勇气。 对比阿里的"什么都做"，IBM的"有所不为"显得更加珍贵。阿里在外卖、闪购、AI医疗、云计算、金融等多个领域布局，但除云计算外，其余业务市场份额均未进入行业第一梯队（外卖25%、闪购约10%、AI医疗约8%）416，业务深耕度不足。 回到最初的问题：阿里有战略吗？答案取决于它能否完成从"英雄主义"向"科学管理"的制度迁徙。如果阿里能够建立科学的治理结构、高效的资本配置机制、长期战略定力，那么它就有战略。如果它继续依赖"马云情结"、继续在战术层面疲于奔命、继续把"年轻化"当作管理科学的替代品，那么它就没有战略，只有应激反应。 真正的战略，不是写在PPT上的宏大愿景，而是体现在每一次资本配置、每一个管理决策、每一场"退出"的勇气中。阿里需要的，不是更多的战场，而是更清晰的战略。不是更多的情怀，而是更科学的制度。 至少这一次，还没那么"战略"。 参考文献 基于本地生活外卖行业补贴率通用规律（交易规模的3%-5%）及饿了么2024年交易规模推算，数据来源：艾瑞咨询《2024年中国本地生活服务行业研究报告》 ↩︎ 即时零售（闪购）行业头部平台毛利率区间5%-8%，数据来源：京东到家、美团闪购2024年财报披露 ↩︎ 阿里巴巴集团2024财年年报（FY2024 Annual Report），核心电商业务毛利率及营收增速数据 ↩︎ ↩︎ 艾瑞咨询《2024年中国在线外卖行业研究报告》，饿了么市场份额约20%-22% ↩︎ ↩︎ Amazon.com, Inc. 2020-2024 Annual Reports，AWS营业利润占比长期稳定在60%-75%区间 ↩︎ 美团2024年年度报告，外卖及即时零售业务市场份额数据 ↩︎ 拼多多2024年年度报告及易观分析《2024年中国电商行业发展报告》 ↩︎ Microsoft Corporation历史市值数据，来源：Yahoo Finance、Bloomberg Terminal ↩︎ Apple Inc. 2011-2024 Annual Reports，iPhone产品线毛利率变化趋势 ↩︎ Apple Inc. 2023-2024 Annual Reports，服务业务收入2023年约750亿美元、2024年约850亿美元，按10%-12%年复合增速推算 ↩︎ 蚂蚁集团2024年经调整净利润约200-250亿人民币，按金融科技行业15%-20%年复合增速推算；信贷业务占比基于2020年后监管政策调整趋势，数据来源：蚂蚁集团招股说明书及行业分析 ↩︎ Tesla, Inc. 2024 Annual Report，研发投入约90亿美元，占营收约9.5% ↩︎ Apple Inc. 2024 Annual Report，研发投入约290亿美元，占营收约7.6%，2025年按增速趋势推算 ↩︎ ...

技术会老去，但商业规律永远年轻。当OpenAI以ChatGPT重演网景浏览器式的辉煌时，我们不禁要问：历史会重演，还是已经改写？ 昨晚刷到"大空头"迈克尔·伯里的推文，他说OpenAI就是下一个网景，注定失败且正在疯狂烧钱。我盯着这条推文看了很久，脑子里闪过一个画面：1995年8月9日，成立仅16个月的网景公司在纳斯达克上市。首日股价从28美元飙升至75美元，年轻的马克·安德森登上《时代》周刊封面，标题"黄金极客"宣告互联网时代的到来。 近三十年后，2022年11月，OpenAI发布ChatGPT。两个月内月活跃用户突破1亿，成为历史上增长最快的消费者应用。山姆·阿尔特曼成为AI时代的代言人，OpenAI跻身全球最具价值科技公司行列。 历史会重演吗？还是已经改写？我意识到，这个问题的答案，可能决定了整个AI行业的未来走向。但当我深入分析后，我发现：历史确实惊人相似，但这次可能真的不同。 表面上看，OpenAI与网景的轨迹几乎如出一辙。网景凭借Netscape Navigator浏览器迅速占领90%的市场份额，OpenAI的ChatGPT则占据70%-80%的市场份额，拥有约9亿用户。两者都代表了技术范式的根本转变：网景让普通人能够轻松访问互联网，OpenAI则让普通人能够与AI自然对话。 更为相似的是竞争格局。网景的成功惊醒了沉睡的巨人微软，而ChatGPT的横空出世则让谷歌仓促应战。微软推出IE 1.0时产品粗糙、漏洞百出，谷歌最初推出的Bard也因演示失误而遭遇公关危机。这种巨头初战失利的剧情在两个时代几乎如出一辙。 比尔·盖茨在1995年5月的内部备忘录中写道：“我们面临的最重要的单一竞争者是网景……如果他们成功，就会建立一个新的平台，我们将失去对PC生态系统的控制。“如今，谷歌和微软在AI领域的激烈竞争，本质上也是对下一个计算平台控制权的争夺。这不是技术竞争，是平台控制权的争夺。网景挑战的是PC生态，OpenAI挑战的是AI生态。 但历史不会简单重演，因为约束条件已经发生本质变化。微软当年击败网景采取了经典的三步战略：免费、快速迭代和捆绑销售。IE浏览器不仅免费提供，还捆绑在Windows操作系统中，直接预装在每一台新电脑上。这一策略切断了网景的收入来源，使其付费模式无以为继。 今天，谷歌拥有多重入口优势。Chrome浏览器占据约70%的桌面浏览器市场份额，Android系统占据移动端70%以上的市场份额，还有搜索、YouTube、Gmail等超级应用矩阵。理论上，谷歌可以将Gemini深度整合到这些产品中，形成类似微软的捆绑优势。 但关键区别在于：浏览器软件几乎零边际成本，微软可以轻松免费提供。而AI大模型的训练和推理每次都需要消耗大量算力，成本极高。如果谷歌完全免费开放Gemini，海量用户使用可能导致其陷入财务黑洞。这一成本结构差异，使得简单复制微软策略变得困难。 我查了数据：2025年前9个月，OpenAI推理支出达86.7亿美元，是2024年全年的2.3倍，而收入仅增长75%。更令人担忧的是，OpenAI"每赚1美元需投入1.8美元算力成本”，亏损缺口已扩大至43.4亿美元。这些数字令人想起互联网泡沫时期不可持续的商业模型。但关键问题是：网景当年只有浏览器这一条收入线，而OpenAI已经建立了订阅、API、企业服务等多条收入线。这种差异，可能决定了完全不同的结局。成本结构决定了竞争策略。微软可以免费，但谷歌不能。这是OpenAI与网景最大的不同。 尽管历史惊人相似，但2025年的AI市场与1995年的浏览器市场存在根本性区别。最重要的一点是：渠道垄断已被打破。当年微软的Windows操作系统几乎垄断了PC入口，超过90%的市场份额，捆绑策略形成了"死角”。而今天的数字生态更加多元，谷歌虽强，但不再拥有绝对控制权。 另一个关键区别是：AI市场是增量市场，空间足够大，可能容许多个巨头共存。就像智能手机时代的苹果与安卓，竞争激烈但双雄并立。网景与微软的战争是零和游戏，而OpenAI与谷歌的竞争可能产生多个赢家。 此外，开源模型的崛起也改变了游戏规则。中国开源模型已占据全球30%的市场份额，DeepSeek、Kimi等产品不断分流用户。这种去中心化的力量是网景时代不存在的。 OpenAI面临的最大挑战不是谷歌，而是商业模式的可持续性。大空头伯里指出，整个行业急需一场规模达5000亿美元的IPO来支撑估值，但即使软银追加225亿美元投资，也难以解决根本性商业模式矛盾。然而，OpenAI比网景有多样化的收入来源和更清晰的盈利路径。与主要依赖浏览器销售的网景不同，OpenAI已经建立了订阅、API许可和合作伙伴关系的组合模式。到2029年，OpenAI预测年收入将达到1250亿美元，其中一半以上将来自API许可以及AI代理等新应用。历史不会简单重演，因为约束条件已发生本质变化。网景的失败在于时机过早、生态单一和商业模式脆弱。而OpenAI身处一个技术更成熟、生态更多元、商业模式更丰富的时代。 回到最初的问题：OpenAI会重蹈网景的覆辙吗？答案是：可能性较小，但挑战巨大。OpenAI确实面临财务压力、激烈竞争和生态围剿，但它拥有网景所没有的多元化收入来源、更成熟的生态意识和更强的合作伙伴支持。更重要的是，AI市场足够大，可能容许多个巨头共存。 真正的启示在于：技术革命不是零和游戏。网景虽死，但它的基因活在Firefox和Chrome中，推动了整个Web标准的进步。无论OpenAI与谷歌的竞争结果如何，它们都在共同推动AI技术向前发展。正如控制层转移的规律所示，每10-15年就会发生一次控制层的转移。或许，未来的颠覆者既不是OpenAI也不是谷歌，而是一个我们今天尚未察觉的新力量。在技术发展的长河中，唯一不变的是变化本身。 技术会老去，但商业规律永远年轻。网景的故事提醒我们技术商业化的残酷性，而OpenAI的故事则告诉我们：这一次，可能真的不同。三十年一个轮回，但每个轮回都有其独特的韵律。 昨晚看完伯里的推文，我一直在想：如果历史真的会重演，那我们应该从网景的失败中学到什么？如果历史已经改写，那OpenAI的哪些特质让它能够避免网景的命运？答案可能不在技术本身，而在商业模式的可持续性、生态的多元性，以及时代的约束条件。网景败给了微软的捆绑策略，但OpenAI可能不会败给谷歌，因为成本结构已经改变，生态已经多元，市场已经足够大。 这一次，可能真的不同。

既然选择了汪滔，就必须为他创造环境。这是合格CEO必须做的。 重新看了田渊栋的2025总结，突然想起Meta裁掉几百名AI人员的事。当时朋友圈一片哗然，有人说自毁长城，有人说资本无情，还有人把田渊栋的离开比作"技术界的流放"。我盯着这条新闻想了很久：如果我是扎克伯格，我会怎么做？ 答案很清晰：我会做同样的事。这不是冷血，而是CEO这个角色的本质。CEO的职责不是保护每一个员工，而是保护整个组织的生存能力。 让我先澄清事实：这不是"无脑裁员"，而是精准的战略重组。Meta裁掉的是FAIR等传统AI研究部门，保留并扩充的是TBD Lab。新任首席AI官汪滔上任后，战略很明确：聚焦实战，放弃空想。从"科研驱动"转向"业务驱动"，回应股东对ROI的要求。 但这里有一个更深层的管理逻辑：既然扎克伯格选择了汪滔，就必须为他创造环境。这是合格CEO必须做的。你不能请来一个战略家，然后让他去适应一个不适合他的组织。管理学的经典理论告诉我们：授权必须配套资源，责任必须匹配权力。汪滔要推行"聚焦实战"的战略，就必须清除阻碍这个战略的组织障碍。 这不是支持汪滔个人，而是支持Meta的战略转型。对于公司来说，这是战略落地的必要条件。对于资本来说，这是提高ROI的必然选择。对于更多Meta员工来说，这也是好事。因为一个清晰、高效的组织，比一个臃肿、内耗的组织更能保护大多数人的利益。裁员600人，是为了让剩下的数千人能够在一个更健康的环境中工作。这是组织优化的本质：牺牲少数，保护多数。这不是道德问题，而是数学问题。 Meta的AI部门已经患上了典型的"大企业病"。管理层级过多，决策链条长，创新速度慢于初创公司。责任稀释，人浮于事，“三个和尚没水喝”。老团队固守基础研究，对产品化转型抵触，形成组织惯性。这种病，不是靠加人就能治好的，必须动手术。 从CEO视角看，遣散费是短期成本，但节省的是长期人力成本。AI专家年薪+股票普遍超百万美元，裁员600人可每年节省约6亿美元，而遣散费仅需约1-2亿美元。ROI是正的。更重要的是，人才的价值不是"稀缺即有用"，而是与公司当前战略匹配度决定的。田渊栋等专家擅长基础研究，但Meta此时更需要能快速将大模型落地到社交产品的工程师。这是人才结构的优化，而非简单"浪费"。 组织行为学研究表明：大规模重组是新领导者打破旧有利益格局、建立权威的最有效方式。汪滔上任后，需要快速打造"自己的团队"，清除与原FAIR文化不兼容的成员。原FAIR文化是杨立昆主导的学术导向。裁员同时，Meta投入上亿美元从OpenAI、谷歌等挖来顶尖产品人才，形成"一边裁旧人、一边招新人"的人才换血。通过组织架构调整，将权力从多个平行部门集中到TBD Lab，实现"指挥权统一"。 外部压力也在倒逼Meta做出改变。股东施压，Meta Reality Labs累计亏损超700亿美元，华尔街要求削减非核心支出。竞争加剧，DeepSeek等中国大模型崛起，Llama 4表现不及预期，市场份额面临威胁。技术周期变化，大模型研发从"人力密集"转向"算力+算法驱动"，基础研究人员的边际效益递减。 我想到一个历史类比：明朝的"一条鞭法"。张居正改革时，面对的是臃肿的官僚体系和财政危机。他做的不是加税，而是精简机构、裁撤冗员、统一税制。短期看，这得罪了既得利益集团。长期看，这为明朝续命了几十年。Meta的裁员，本质上也是在做同样的事。但关键区别在于：张居正的改革是自上而下的强制推行，而Meta的裁员是在市场机制下的自然选择。被裁的员工会流向更需要他们的企业，比如田渊栋加入微软，实现行业人才再分配。 合格的CEO到底是什么？ 管理学大师彼得·德鲁克说，管理者的首要职责是"做正确的事"，而不是"正确地做事"。战略大师迈克尔·波特说，战略的本质是"选择不做什么"。合格的CEO，不是完美的决策者，而是在复杂约束下做出最优权衡的决策者。他必须在多重目标之间平衡：短期利润与长期竞争力、员工利益与股东回报、组织稳定与战略转型。他必须在信息不完全的情况下做出决定，必须在承受巨大压力时保持理性。他必须承担所有后果，无论好坏。这就是CEO这个角色的本质：不是权力的享受者，而是责任的承担者。 战略决策的本质是什么？不是预测未来，而是在不确定性中创造确定性。Meta选择汪滔，不是因为他能预测AI的未来，而是因为他有将战略落地的能力。Meta选择裁员，不是因为知道这是最优解，而是因为在当前约束下，这是"足够好"的选择。战略不是计划，而是在行动中学习、在试错中调整。合格的CEO知道，没有完美的战略，只有不断迭代的战略。他必须敢于行动，即使行动可能出错。这就是战略决策的悖论：最安全的策略，往往是最危险的策略。因为在一个快速变化的环境中，不行动就是最大的风险。 组织不是机器，而是有机体。它需要新陈代谢，需要淘汰旧细胞、生长新细胞。管理学中的"组织生命周期理论"告诉我们，组织会经历创业期、成长期、成熟期、衰退期。在成熟期向衰退期过渡时，组织必须进行"组织再造"，否则就会走向死亡。Meta的AI部门已经进入成熟期，但市场环境要求它进入新的成长期。这种转型，不是靠渐进式改进就能完成的，必须进行"破坏性创新"。裁员就是这种破坏性创新的必要组成部分。它不是组织的失败，而是组织的进化。合格的CEO知道，组织的健康比组织的规模更重要。他宁愿要一个精简但高效的组织，也不要一个臃肿但低效的组织。 合格的CEO，不是没有感情的机器，而是能够承受感情压力的决策者。他知道裁员会带来痛苦，但他必须承受这种痛苦。他知道选择会带来争议，但他必须承担这种争议。他知道决策可能出错，但他必须做出决策。这就是CEO的悖论：你必须做出可能伤害别人的决定，同时保持对人性的尊重。你必须冷酷地分析数据，同时温暖地对待员工。你必须专注于组织的生存，同时不忘记组织的使命。合格的CEO，是在矛盾中寻找平衡的艺术家。 Meta的这次裁员，不是故事的结束，而是故事的开始。它标志着Meta从"规模扩张"转向"质量提升"，从"科研驱动"转向"产品驱动"，从"学术导向"转向"商业导向"。这种转型能否成功，取决于很多因素：汪滔能否真正落地他的战略，Meta能否在AI竞争中重新获得优势，被裁员工能否找到更好的机会。但至少，Meta选择了行动，而不是等待。在商业世界里，最危险的往往不是错误的行动，而是不行动。合格的CEO知道这一点，所以他选择行动，即使行动可能带来痛苦。这就是CEO的本质：不是避免痛苦，而是选择值得承受的痛苦。

凌晨两点的吐槽：被商旅APP支配的恐惧 上周出差广州，凌晨两点赶最后一班航班回北京。在机场休息室里，我抱着电脑对着公司指定的「XX商旅」APP发呆——同样是预订返程机票，在「携程」上30秒搞定的操作，在这款APP里我已经耗了15分钟： 第一步填部门信息（明明系统里已经有我的档案） 第二步选审批单号（上个月的审批单还能选，我得翻5页找最新的） 第三步确认差旅标准（弹出3个提示框，必须逐一点「我知道了」） 第四步选座（只有3个靠窗位可选，携程上明明还剩12个） 第五步支付（提示「请选择支付方式」，但只有「企业月结」一个选项） 终于提交成功时，我突然意识到：这款每天被上万员工使用的APP，根本不是什么C端产品——它只是披着C端外衣的B端工具，而这背后的逻辑扭曲，才是体验灾难的根源。 「伪C端」的本质：买单的人不使用，使用的人不买单 上周和HR部门的同事吃饭，聊起这款商旅APP。她无奈地说：「我们去年招标时对比了5家服务商，最后选这家是因为他们的差旅管控系统最完善——能限制员工只能订经济舱，能自动识别超标酒店，能导出财务需要的所有报表。」 我瞬间明白了： 商旅APP的使用者是员工，但付费决策权在企业 这种「权责分离」的模式直接决定了产品的设计优先级： 企业关心「成本」：协议价低多少？能不能防止员工乱花钱？报表全不全？ 商旅公司关心「订单」：企业想要什么功能，我就做什么功能，反正员工没得选 员工关心「体验」：这是最不重要的——因为我们既不买单，也没选择 某第三方评测机构2024年的报告很有意思： 员工投诉TOP3：操作繁琐、价格偏高、选择少 企业采购TOP3：成本节约率、合规率、数据导出功能 完全不在一个频道上。 产品人的愤怒：技术不是问题，态度才是 作为产品经理，我专门拆解过这款APP的前端代码—— 不是技术做不到，而是根本没用心做。 比如： 登录页用的是5年前的表单组件，没有记住密码功能 搜索航班用的是分页加载，每页20条，翻页要重新请求 酒店详情页没有图片懒加载，打开需要8秒 个人信息页不能自动填充，每次都要重新输入 这些问题，随便找个初级前端工程师都能一周内解决。但商旅公司为什么不做？ 因为优化员工体验不能直接带来订单。企业采购时不会问「你们APP的加载速度是多少」，只会问「你们能帮我们省多少钱」。 这种「甲方满意就行」的B端思维，和C端产品「用户至上」的逻辑，差了10个微信支付。 经济学的困局：三方博弈的无解循环 深入想一层，这其实是一场「三角博弈」： 🔵 企业：我要成本可控 企业引入商旅APP的核心需求是「降低管理成本」。 以前员工出差，申请、审批、预订、报销全是线下流程，HR要核对，财务要审计，一年下来光人工成本就要几十万。现在用APP，所有流程线上化，数据自动统计，确实省了不少事。 🟡 商旅公司：我要利润最大化 商旅公司的商业模式很简单：靠企业订单量赚钱。 在竞争激烈的市场里，谁能满足企业的管控需求，谁就能拿到订单。优化前端体验需要额外投入研发资源，而且不能直接转化为竞争力——反正员工只能用指定平台，体验差点也不会流失客户。 🔴 员工：我要好用就行 员工作为最终用户，却是最没话语权的一方。 我们既不能选择用哪个APP，也不能直接反馈给商旅公司。唯一能做的，就是在茶水间吐槽两句，然后继续忍受糟糕的体验。 这三个利益方的目标根本无法调和：企业要「管得严」，商旅公司要「赚得多」，员工要「用得顺」——就像三个方向的力，把产品拉扯得面目全非。 B端产品的终极命题：到底为谁服务？ 上周参加产品经理沙龙，有位做企业服务的朋友说：「B端产品就是为付费客户服务的，员工体验不重要。」 我当场反驳：「那你有没有算过，员工每天花在糟糕APP上的时间，其实是企业的隐性成本？」 比如： 每个员工每月用商旅APP10次，每次多花5分钟 公司1000名员工，每月就是50000分钟 = 833小时 按平均时薪100元算，每月隐性成本就是83300元 而且，糟糕的体验还会导致员工抵触情绪——我认识的好几个朋友，为了避开繁琐流程，宁愿自己先垫钱在个人平台预订，然后找发票报销。这反而违背了企业引入商旅APP的初衷：管控风险。 破局之道：从「管控工具」到「效率伙伴」 其实已经有企业在尝试改变了。 我有个客户是一家互联网公司，他们要求商旅服务商做了这些改进： 自动填充信息：基于员工档案自动填写部门、职位、差旅标准 智能推荐：根据员工历史偏好推荐酒店和航班 隐性管控：管控逻辑在后台运行，前端只在超标时提示 一键报销：预订完成后自动生成报销单 结果如何？ 员工满意度提升了60% 预订流程耗时减少了70% 企业差旅成本反而下降了5%（因为员工不再绕开系统） 这才是真正的双赢：企业拿到了想要的管控，员工获得了良好的体验，商旅公司也留住了客户。 最后的思考 昨天我又用了一次那款商旅APP——还是一样的繁琐，一样的慢。 ...